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Integración vertical

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Parece que todo lo que en los últimos años el mundo ha avanzado en la distribución de los negocios, con la globalización, está tambaleando.

Es que según publica The Wall Street Journal, ya son varias de las grandes compañías que dada la crisis impensada a la que hemos llegado, están repensando su negocio y la organización del mismo, volviendo a plantearse una organización vertical.

Según habíamos aprendido de los libros de administración de empresas, se llama integración vertical a la estrategia de organización, en la que una empresa controla los materiales, la fabricación y la distribución. Dentro de las compañías que se encuentran reenfocando su organización en este sentido, están Oracle Corp., ArcelorMittal, PepsiCo Inc., General Motors Co. y Boeing Co.

Así, Oracle Corp. aparece liderando esta vuelta al pasado. Es que en los planes de la compañía incluyen la compra de Sun Microsystems Inc., para transformar a Oracle en un fabricante de software, computadoras y componentes de computadoras, es decir una empresa más parecida a los conglomerados estadounidenses de los años 60 que a la fragmentada industria tecnológica de los últimos años.

Al analizar por compañía los motivos de este cambio, los mismos varían. Podemos encontrar que en el caso de Arcelor, la mayor siderúrgica del mundo, quiere tener más control sobre sus materias primas. Pepsi busca más autoridad sobre la distribución. GM y Boeing lo hacen para asegurar la cantidad y la calidad de partes vitales para sus autos y aviones. Así, algunos vuelven a comprar empresas que habían vendido hace poco.

Según analistas esta vuelta a la integración, es atribuida a la volatilidad en los precios de las materias primas, las presiones financieras que afrontan los proveedores y la búsqueda de nuevos ingresos, retos que la recesión ha exacerbado.

La creciente popularidad de la integración vertical marca una gran diferencia respecto al último medio siglo, cuando las empresas se especializaron y dejaron en manos de terceros funciones como la manufactura y la compra de materias primas. Los fabricantes de acero vendieron sus operaciones mineras en los 80; en los 90, las automotrices escindieron sus proveedores de partes. Las empresas de tecnología dejaron de fabricar cada parte del sistema de una computadora y se especializaron en microprocesadores, almacenamiento de datos o software.

El principio conductor era que la especialización impulsaría la eficiencia y la calidad. Hoy, un sistema de informática de una empresa típica podría haber sido ensamblado por Accenture Plc. con sistemas de almacenamiento de datos de EMC Corp. y computadoras de Hewlett-Packard Co. que usan chips de Intel Corp. y software de Oracle. Ahora, Oracle intenta combinar todas esas funciones.

Pepsi, por su parte, pretende recomprar las embotelladoras que escindió en 1999. Entonces, quería concentrarse en el marketing y dejar las decisiones operativas a las embotelladoras. Ahora, Pepsi busca un mayor control sobre la distribución de su creciente menú de productos.

Igualmente es de destacar que la visión de hoy día de una integración vertical difiere notoriamente con la idea que le dio origen hace más de 100 años, donde la intención de este tipo de organización, era la de tener el control total del aprovisionamiento.

Hoy, el enfoque está matizado. Las empresas compran partes clave de sus cadenas de suministro, pero la mayoría no quiere tener el control de todos los eslabones.

Por otro lado, no todo depende de las intenciones de estas compañías, ya que en estos años, los organismos de control han realizado muchos esfuerzos por evitar monopolios. Por ejemplo, la Unión Europea ha tomado medidas para bloquear la compra de Sun por parte de Oracle al temer que ésta tenga demasiado control del nicho del software. Mientras muchas empresas como Coca-Cola Co. y Toyota Motor Corp. se ciñen a sus modelos de negocios, otras encuentran que no les queda otra que integrarse verticalmente.

En los últimos dos años, Boeing compró una planta y una participación de 50% en una empresa conjunta que fabrica partes para su Dreamliner 787. Las medidas revirtieron parcialmente la agresiva estrategia de tercerización de Boeing para ensamblar el avión con partes fabricadas por cientos de proveedores. Los problemas de suministro y ensamblaje retrasaron el cronograma de entrega del Dreamliner más de dos años.

Arcelor, mientras tanto, compró minas en Brasil, Rusia y EE.UU. y expandió sus operaciones mineras existentes en los últimos años. Pero quizás el cambio más radical se haya producido en la industria de la tecnología, donde la especialización y la tercerización habían dominado durante décadas.

Como vemos, podemos comenzar a sacar esos libros de administración que habíamos dejado de lado, porque nuevas teorías nos enseñaron que los mismos habían pasado de moda. Parece que en materia de administración, como en tantos otros aspectos, las modas vuelven.

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